Qual è il momento giusto per iniziare?

10 anni prima dell'uscita programmata del fondatore. Prima è troppo teorico, dopo è troppo tardi per costruire competenze reali del successore.

E se non c'è un successore in famiglia?

Meglio dirlo presto e programmare l'uscita con vendita a terzi o management buy-out. Molti passaggi generazionali falliscono perché si insiste con un successore che sa di non voler essere lì.

Il fondatore deve tagliare del tutto con l'azienda?

No, ma il suo ruolo va scritto. Presidente onorario con presenza in ufficio due volte al mese e voce consultiva è molto diverso da fondatore che passa tutte le mattine in ufficio senza titolo formale.

Come si evita il conflitto tra fratelli?

Patto di famiglia scritto prima di iniziare. Definisce chi guida, chi possiede, chi riceve dividendi. Non elimina il conflitto ma lo canalizza in regole invece che in tensioni.

Cosa non fare

Errori nel Passaggio Generazionale.

I sette errori più costosi nel passaggio generazionale sono: iniziare troppo tardi, non scrivere la governance, dare titoli senza deleghe, sceglere per legame di sangue anziché per fit, licenziare il management storico troppo presto, non prevedere l'uscita del fondatore, e ignorare i figli non attivi in azienda.

I sette errori

In sequenza di frequenza sul mercato italiano.

Iniziare la transizione a 70 anni invece che a 60: mancano i 10 anni di apprendistato del successore.
Non mettere per iscritto la governance: chi decide cosa, con quali soglie, in quali tempi.
Dare al figlio il titolo di 'CEO' senza le deleghe reali: il team se ne accorge subito.
Scegliere il successore per parentela anziché per adeguatezza al ruolo.
Sostituire il management storico troppo in fretta, perdendo memoria operativa preziosa.
Pensare che il fondatore possa restare 'consulente' senza definire il perimetro: crea confusione di comando.
Ignorare i figli che non lavorano in azienda ma sono comunque azionisti: creano attriti tre-cinque anni dopo.

Come evitarli

Un buon passaggio generazionale ha tre documenti scritti prima di iniziare: patto di famiglia, governance societaria aggiornata, piano operativo triennale con milestone. Serve tempo per scriverli bene, ma è tempo che vale un decennio di stabilità futura.

Dalla mia esperienzaIl vero errore, alla radice di tutti gli altri, è considerare il passaggio generazionale un evento invece che un processo. Un evento si organizza per una data. Un processo si programma per anni.

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Domande ricorrenti

Qual è il momento giusto per iniziare?: 10 anni prima dell'uscita programmata del fondatore. Prima è troppo teorico, dopo è troppo tardi per costruire competenze reali del successore.
E se non c'è un successore in famiglia?: Meglio dirlo presto e programmare l'uscita con vendita a terzi o management buy-out. Molti passaggi generazionali falliscono perché si insiste con un successore che sa di non voler essere lì.
Il fondatore deve tagliare del tutto con l'azienda?: No, ma il suo ruolo va scritto. Presidente onorario con presenza in ufficio due volte al mese e voce consultiva è molto diverso da fondatore che passa tutte le mattine in ufficio senza titolo formale.
Come si evita il conflitto tra fratelli?: Patto di famiglia scritto prima di iniziare. Definisce chi guida, chi possiede, chi riceve dividendi. Non elimina il conflitto ma lo canalizza in regole invece che in tensioni.

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