Passaggio generazionale nell'impresa familiare
Un passaggio generazionale ben gestito richiede tra i tre e i cinque anni e si compone di tre piani distinti: il piano proprietario (chi possiede cosa), il piano di governance (chi decide cosa) e il piano manageriale (chi guida operativamente). Confondere i tre piani, o affrontare solo il primo, e la causa principale dei passaggi falliti.
I tre piani da separare
Proprieta, governance e gestione sono decisioni diverse e vanno prese separatamente. Un figlio puo ereditare le quote senza guidare l'azienda. Un manager esterno puo guidare l'azienda senza possederne una quota. Un consiglio con indipendenti puo mediare tra i due. Nelle famiglie in cui i tre piani coincidono per default, il passaggio e sempre piu fragile.
Il calendario realistico
Anno 1: diagnosi, valutazione dell'azienda, discussione familiare strutturata, scelta degli strumenti. Anno 2: costituzione della struttura, ingresso di governance esterna, definizione dei ruoli. Anni 3-5: transizione operativa progressiva, con il fondatore che si sposta verso il consiglio e la nuova guida che assume la responsabilita di P&L.
- Perizia indipendente sul valore dell'azienda
- Assemblea di famiglia con regole scritte
- Scelta tra patto di famiglia, holding, trust o combinazione
- Ingresso di almeno un consigliere indipendente
- Definizione dei criteri di merito per i ruoli operativi
Quando il successore non e pronto o non c'e
E la situazione piu comune e la meno dichiarata. Le opzioni reali sono tre: un amministratore delegato esterno con la famiglia in consiglio, un manager ad interim che accompagna il successore per due o tre anni, oppure la cessione. Tenere il fondatore in azienda oltre il tempo utile in attesa che qualcosa si risolva non e una quarta opzione: e il modo piu comune di distruggere valore.
Il ruolo del manager esterno di transizione
Un amministratore delegato ad interim in un passaggio generazionale ha tre compiti: professionalizzare la struttura, formare il successore sul campo, e prendere le decisioni impopolari che un familiare non puo prendere senza costi relazionali permanenti. Il suo valore si misura in cio che lascia, non in cio che gestisce.
I segnali che il passaggio sta andando male
Il fondatore continua a firmare ordini dopo aver ceduto la delega. Le persone chiave chiedono ancora a lui invece che al successore. Nessuna decisione strategica viene presa in consiglio. Due fratelli danno istruzioni contrastanti allo stesso responsabile. Nessuno di questi si risolve da solo con il tempo.
Dalla mia esperienzaIl passaggio riuscito ha sempre una data. Il giorno in cui il fondatore smette di avere la firma. Le famiglie che non fissano quella data non fanno un passaggio graduale: fanno un passaggio che non finisce mai.
Domande ricorrenti
- Quando bisogna iniziare?
- Almeno cinque anni prima dell'uscita prevista del fondatore. Chi inizia a sessantotto anni sta gestendo un'emergenza, non una transizione.
- Come si sceglie tra piu figli?
- Con criteri definiti prima e da soggetti terzi: competenza, esperienza esterna all'azienda, valutazione indipendente. Se i criteri si scrivono dopo aver scelto la persona, la famiglia lo capisce.
- E meglio un manager esterno o un familiare?
- Dipende dal merito, non dal cognome. Un familiare competente e la soluzione migliore. Un familiare non pronto guidato da un manager esterno e la seconda migliore. Un familiare non pronto lasciato solo e la peggiore.
- Quanto costa un manager di transizione?
- Un amministratore delegato ad interim per una PMI si colloca tipicamente tra 20.000 e 40.000 euro al mese full time, con formule part time o fractional a partire da 8.000-15.000 al mese.
- Serve un consigliere indipendente?
- In presenza di piu eredi, si. E lo strumento piu economico per portare in azienda un punto di vista che non ha interessi familiari e per far funzionare davvero il consiglio.
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