Arrivo. Sistemo. Consegno.

Arrivo — la diagnosi

Nelle prime 48-72 ore in azienda faccio tre cose e basta: guardo la P&L degli ultimi 24 mesi, incontro i cinque clienti e i cinque fornitori principali, parlo con il primo livello uno a uno. Non chiedo di preparare presentazioni. Chiedo i numeri e chiedo cosa non funziona davvero, non cosa non funziona ufficialmente.

Alla fine della seconda settimana consegno al board un memo di quattro pagine: qual è il problema vero, quali sono le tre cose che sposterebbero il 70% del risultato, quali decisioni non possono più aspettare.

Sistemo — l'esecuzione

Piano a 90 giorni. Non piano da 60 pagine: piano da 12 slide che tutti conoscono a memoria. Ownership individuale sui deliverable, reporting settimanale, deviazioni discusse il lunedì mattina. Le decisioni che aspettavano da mesi vengono prese entro venerdì.

Non delego indietro al team problemi che il team non aveva risolto quando avrebbe dovuto. Prendo la decisione, spiego perché, la firmo. Questa parte è la differenza fra un CEO ad interim e un consulente: c'è responsabilità reale, non consulenza.

Consegno — l'uscita

Handover strutturato di 4-8 settimane con il CEO successore o con il primo livello che resta. Documentazione delle decisioni, delle relazioni chiave, dei processi introdotti. Un mese di reperibilità post uscita, poi silenzio: chiamarmi ancora dopo tre mesi significa che l'handover è stato fatto male, e non è quello che vogliamo.

Il criterio di successo di un temporary manager è come esce, non come entra. Entrare bene lo fanno in molti. Uscire lasciando un team che funziona lo fanno in pochi.